CAA Anuario 2023

63 Según detalló, hay que hacerlo antes de comenzar el diseño de un nuevo producto o iniciativa digital, de agregar una nueva funcionalidad a un producto existente o de convocar a terce- ros a participar de una iniciativa. Y, si bien se puede obtener mediante una consultoría, el experto sugirió desarrollarlo in- ternamente, siempre sponsoreado por rangos altos (como la gerencia) y, al mismo tiempo, liderado por una persona con poder de definición y llegada con las/os tomadoras/es de de- cisiones, instancias para las que sugirió un Service Level Agreement (SLA). El armado: un proceso metodológico Teruel propuso un plan de briefing que consta de tres tapas: Devorar información: La primera instancia es la exploración: el momento de pre- guntar, escuchar, investigar y relevar, con una escucha activa (tomando notas) y dejando que las personas se expresen libre- mente. Con ello se busca obtener el por qué, el para quién y el para qué. Será necesario identificar a las áreas con impacto en el proyecto y tener acceso a las personas decisoras con po- der de definición. También explicó que se pueden construir preguntas de base, de contexto, técnicas o limitantes; y que la organización puede ser con meet grupales o con instancias asincrónicas (reuniones 1:1 o grupos reducidos, envío de for- mulario o de email). Respecto a los softwares útiles mencionó Mural, FigJam, Miro, Trello, Notion, Google Docs. En cuan- to a herramientas diferenció a las que sirven para entender el negocio (como Value Proposition Canvas, la intersección del customer y la propuesta de valor, en la que hizo hincapié), para conocer lo existente (métricas), para tangibilizar ideas (How might we?, que recomendó para que las respuestas absolutas ofrezcan soluciones) o para conocer a la persona usuaria (Jobs to be done). Armar el mapa: La segunda etapa consiste en analizar, incluyendo a las perso- nas de las áreas involucradas y a las tomadoras de decisiones. De este modo, habrá que estudiar las respuestas y describirlas lo más detalladamente posible para convertirlas en un reque- rimiento. Si llegaron a usarse los canvas, pueden utilizarse los “pain-rellievers” y los “How might we? Se documentará en ra- zón a su funcionalidad esperada (qué esperamos que hagan) y se detallarán las áreas de influencia de cada feature (si pode- mos hacerlos con equipos internos y/o proveedores existentes o si necesitamos nuevos). Luego habrá que priorizarlas: cen- trarse en lo que es importante y crítico para el negocio y la ini- ciativa, dejar claro el foco del proyecto, comprender el alcan- ce, asignar y disponer recursos de forma efectiva y minimizar el margen de error. Sugirió usar la matriz de deseabilidad / factibilidad, que ofrecerá cuatro cuadrantes: Lo haremos, Tal vez lo hagamos, No lo haremos, Nice to have. Un organismo vivo: Finalmente llega el amado del brief, dividido en cuatro blo- ques: Contexto (presentación de la empresa, su propuesta de valor, trayectoria, servicios y clientes), Acerca del proyecto (versionado y presentación con su alcance, objetivos, etc.), Ad- ministrativo (fechas y etapas, condiciones comerciales) y Acer- ca del proveedor (propuesta técnica y económica, roadmap). Recomendó mantener todo organizado y documentar el pro- ceso interno. Para concluir, Teruel insistió en que “un gran proyecto parte de un gran brief ” y que “hacer un gran brief implica que hubo involucramiento”, generando conciencia en el equipo acerca de la iniciativa a desarrollar. A pesar de que puedan surgir contratiempos, ya todos conocen la documentación y el orden requeridos. En este sentido, podrá ser una guía, un disparador, más simple o más complejo, pero jamás debe ser inexistente. _ Ricardo Teruel EGO ACCIONES 2023 ● CICLO DE CURSOS GRATUITOS